文化因素決定管理方式

　　說天堂、話地獄，歐洲諺語獨顯風趣：“什么是天堂：英國人當警察，法國人下廚房，意大利人談情說愛，德國人搞管理。什么是地獄：法國人當警察，英國人下廚房，德國人談情說愛，意大利人搞管理。”對此，引發(fā)出一大串議論，皆因國與國擁有各自不同的文化因素——影響人的素質(zhì)和行為及價值取向的根本性因素。諺語反映的民族特征，是由于不同文化背景和條件所形成的。

　　“文化因素，真的對管理方式有影響嗎?”有人問。面對疑惑，我常說先看案例吧——

案例一：

　　為了進一步提高企業(yè)管理水，河南汽輪機廠曾從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了管理專家施密特先生來華出任廠長。他竭盡全力工作，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。他經(jīng)常隨身攜帶過去常用的“三件寶”——手電筒、磁鐵棒和放大鏡深入車間科室，對生產(chǎn)和工作提出乎苛刻的要求，并進行最嚴格的監(jiān)督，甚至搞得“翻江倒海，人人自危”，但是，任期屆滿，施秘特先生說，在就職演說中，他曾明確提出的三大任職目標都沒完成。探究原因，沒將職工群眾包括相當部分廠級和中層干部的氣理順，致使管理者和被管理者嚴重對立，才造成了越搞越糟的后果，最終不可避免地導致事與愿違的結(jié)局。

　　但這位洋廠長的“三件寶”精神卻是值得稱道的。手電筒，在每個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達到文明生產(chǎn)要求的地方，就當即嚴肅指出：磁鐵棒，在機床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑，就要“大做文章”;放大鏡，檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品，休想從他眼皮底下溜過。

　　事實是，施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實，是個十分敬業(yè)的企業(yè)家;但在任期中沒完成預期目標，業(yè)績不佳，自然算不上是一位成功的企業(yè)家。按照領導=S(領導者、被領導者、環(huán)境)模式來看，有效的領導者其工作方式必須適應被領導者的特點和特定的組織環(huán)境。而作為該廠領導的施密特先生，其失誤是缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，至于他提出的“三件寶”的單一管理模式，也并非一成不變的定理和法則。

案例二：

　　上世紀90年代初，經(jīng)調(diào)查和考察博姆·威爾斯之后，中國有關(guān)部門做出了一個有膽略的決定：聘請威爾斯為某國企廠長。威爾斯還推薦了2位同行，據(jù)說管理和經(jīng)營水都在他之上。這樣，3個美國人被中國3家國企聘為廠長。當時，此事廣受關(guān)注，令人歡欣鼓舞：先進的管理理念和經(jīng)驗從書本來到了實踐，稱“洋和尚”也好、叫“洋廠長”也罷，總而言之他們來到了中國，來到了實戰(zhàn)的企業(yè)。于是乎，人權(quán)、財權(quán)和產(chǎn)品制造營銷權(quán)紛紛交給他們，仿佛剩下的就等看幾位在美國企業(yè)游刃有余且成績斐然的企業(yè)家把中國“老大難”的國企舊貌換新顏了。

　　一年之后，美國人無聲無息地打道回府，但中國有關(guān)方面卻沒做出解釋。后來，在一份資訊中看到威爾斯在中國工作和生活的片斷回憶。對中國人的好客和友好，他沒有二話，但在談到操作中國企業(yè)時，他有段話耐人尋味——“以我和我的朋友在中國不到11個月的感受，中國的廠長，即便是一個不到500人的小廠的廠長，在美國或歐洲國家里，都會是一個很值得尊重并且是很能干的人選。他們敬業(yè)而且吃苦，他們知道自己在干什么而且能抓住每一個環(huán)節(jié)親歷親為。而我和我的朋友卻做不到這些。可以說，中國的企業(yè)很像一個‘政府’或一個‘社會’，在這中間協(xié)調(diào)各種關(guān)系和勢力是我們從未遇到過的難題。我們最終放棄了。”

案例引發(fā)的思考：

　　國外先進的管理方式到底能否醫(yī)好中國企業(yè)的病，西方的和尚到底能否念好中國的經(jīng)?這大概一直是中國政府和企業(yè)界的心病。雖然結(jié)果不一，評價各執(zhí)己見，眾說紛紜，但管理要與文化背景、人文特征相結(jié)合卻是應該正視的重要問題。不同的文化背景形成不同的管理觀念，不同的管理方式反映了不同的人文特征。

　　因此，無論是德國管理專家施密特和美國的企業(yè)家，還是中國企業(yè)界乃至政府，都應由此吸取教訓，學會運用管理的權(quán)變理論。畢竟，實踐已經(jīng)證明：文化因素決定管理方式。