以終為始的培訓管理評估體系

培訓管理是人力資源職能管理中的一個子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說明其日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)性，及其工作成績對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的貢獻。如果我們能夠?qū)W習并掌握衡量和評估培訓管理有效性的方法，能夠用證據(jù)說話，清楚地向企業(yè)高層、員工說明培訓的價值和用處所在，也許培訓管理者們的尷尬處境能夠得以改變。

評估結(jié)果不如構(gòu)建結(jié)果

我們通常在培訓后使用“柯氏四級評估法”進行培訓評估，大多時候都在第一層次反應層面、第二層次學習層面操作。第三層次行動層面，由于需要培訓管理者、學員上級、學員投入較多時間和精力去跟進、評估，操作過程比較難。第四層次投資回報層面，培訓中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會降低數(shù)據(jù)的信度和效度，且投資回報需要的技術和消耗的成本也會很高。再者，培訓評估僅放在培訓后才進行，如果一開始培訓需求把握有偏差、或者培訓過程控制不利，對于結(jié)果的評估簡直是“自取其辱”。

培訓效果的體現(xiàn)具有很強的滯后性。“柯氏四級評估法”更多的是衡量和評估培訓“未來”對企業(yè)產(chǎn)生的價值。如果我們能夠為企業(yè)高層管理者、員工提供“一張快照”，能夠及時展現(xiàn)培訓的價值與效果，培訓在企業(yè)中的“地位”也許能夠逐步提升。

衡量培訓管理的有效性，焦點不應僅停留在評估培訓結(jié)果，而應更多地關注、把控培訓過程質(zhì)量。

以終為始的培訓運作管理評估體系

培訓評估應該著眼培訓運作四大環(huán)節(jié)，從培訓需求調(diào)研到培訓策劃及課程開發(fā)，到培訓實施，再到培訓效果評估，在每個環(huán)節(jié)都設立培訓終極目標的從屬目標，并設立KPI（關鍵績效指標），從而對培訓過程進行測量，控制培訓質(zhì)量，以保證培訓結(jié)果的有效性（見圖表1、圖表2）。

培訓目標是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業(yè)高層匯報。培訓終極目標是培訓結(jié)束后，經(jīng)過培訓的學員能夠明白在什么條件下、學會了做什么、能夠達到什么樣的標準。并將其做為衡量培訓是否達到預期目的的標準。培訓前，培訓組織者和咨詢公司/講師需要共同確定培訓終極目標，這是除課后滿意度評分之外，評估培訓成效的標準。培訓從屬目標是為了保證終極目標的順利達成，在培訓運作四大環(huán)節(jié)中設置的工作目標。例如，針對管理人員進行“時間管理與工作組織技巧”培訓而設置的培訓目標體系（見圖表3）。

在培訓前制定培訓目標體系能夠讓培訓組織者清楚地把握培訓目標，控制培訓過程，保證培訓效果。將質(zhì)量管理概念引入培訓項目運作過程中，建立培訓運作質(zhì)量管理體系，也能夠體現(xiàn)培訓管理工作的條理性和專業(yè)性。

建立培訓投資模型

在建立衡量培訓與發(fā)展管理指標體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業(yè)、為員工提供哪些培訓與發(fā)展的支持與服務，必須審視所提供的支持與服務內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致。我們應該將所有培訓與學習項目按優(yōu)先次序排序，區(qū)分重要性。

全球著名企業(yè)學習研究機構(gòu)Bersin&Assocates的*約什。柏辛提出企業(yè)應該建立培訓的投資模型（見圖表4）。這個模型可以將所有的培訓與學習活動列入到四個象限中，從而快速看到企業(yè)的培訓費用投資的分布情況。培訓管理者應該把總培訓資源的40%投資到與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關的培訓項目中，以保證培訓對企業(yè)發(fā)展的支持作用。

尤其在目前預算緊縮的情況下，培訓管理者更應該將有限的培訓資源發(fā)揮最大的培訓效用，集中精力關注那些與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的、或者用于解決企業(yè)關鍵業(yè)務問題的重要培訓項目，以得到最高水平的價值。

建立培訓管理度量指標庫

德魯克說：沒有度量就沒有管理。培訓管理也是一樣。為了衡量培訓管理的有效性，我們必須建立指標體系，明確衡量維度，細化考核條目。圖表5是培訓指標類型結(jié)構(gòu)。

培訓部門應該定期（每年度/半年度）向企業(yè)高層管理者提供培訓工作量化分析報告，以保證企業(yè)高層對我們的培訓管理工作和培訓管理水平有客觀、可視的衡量。分析報告一般由數(shù)據(jù)、報表、分析三部分組成。數(shù)據(jù)部分包括：單月/累計培訓項目數(shù)、單月/累計受訓人次、單月/累計受訓課時、單月/累計培訓費用、年度培訓計劃完成率、內(nèi)部講師課時輸出量、培訓類別比例分布、培訓形式比例分布等。

報表部分包括：現(xiàn)階段企業(yè)重點經(jīng)營工作、重要程度、當月培訓對重點經(jīng)營工作的支持點、受訓人員是否是承擔工作的人員、培訓直接成本、培訓收益等，其核心主要體現(xiàn)出培訓對經(jīng)營工作的支持。

度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志。

衡量培訓有效性可以從很多方面入手，也有很多的評估指標，我們應該結(jié)合企業(yè)實際需要選擇高影響力的度量指標作為培訓管理前進的標尺。

做好培訓工作的營銷

培訓作為企業(yè)的一項支持職能，原本就不太受企業(yè)高層管理人員和員工的重視。培訓管理者在運用專業(yè)能力為企業(yè)提供有效的培訓支持服務時，也需要學會用更好的包裝、呈現(xiàn)、傳播方式和手段，向內(nèi)部客戶（企業(yè)和員工）展示、傳遞培訓工作的價值，吸引、引導員工持續(xù)學習、持續(xù)改進，影響高層管理者對培訓持續(xù)的關注與投入。