培訓管理者如何做好培訓需求管理

　　洞察客戶的需求，才能做出被接受的產(chǎn)品。這是公認的道理，市場上正面反面的例子已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。培訓也是同樣道理。洞察了培訓需求，才能使培訓活動滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，為企業(yè)實現(xiàn)目標起到積極作用。如今，越來越多的企業(yè)意識到：培訓并非只是一種員工福利，制定培訓計劃之前，做好管理培訓需求分析，是一件極其必要的事。

一、培訓需求分析的困難

　　培訓需求分析是培訓管理工作的第一道關。培訓需求分析的好壞，直接決定了培訓能否帶來效果。有人認為培訓需求分析的難點大多在于以下三個方面：1)培訓管理人員的業(yè)務能力欠缺，需求分析的能力以及對業(yè)務的了解程度不夠，需要多渠道提升;2)需求難以聚焦，因為培訓是個群體性事件，對于培訓需求聚焦程度的拿捏是個難題，常用的方式是聚焦后再調(diào)整，多輪磋商;3)受訓潛在對象的配合度較差，此類情況可以通過溝通+搞定直線經(jīng)理來解決。

　　小張分享了實際操作中曾遇到的一個困難：部門經(jīng)理提交培訓需求表時，只查找具體的課程題目，覺得有必要培訓的課題，就直接填入表格，最后上交。部門經(jīng)理沒有從真正的需求出發(fā)，去尋找培訓的關鍵因素。為此，對于這類部門，培訓部要花很長時間去面談，真正了解他們的需要。為獲得真實的培訓需求分析，您可能會認為最重要的就是溝通，配合。業(yè)務部門和人事部門之間要相互配合，人事部門要部門的信任和充分理解。

二、將員工培訓需求與組織培訓需求相結(jié)合

　　對此問題，伍經(jīng)理認為訪談比較容易挖掘真實的培訓需求;相比較而言，調(diào)查問卷容易敷衍完成，尤其是不記名問卷。建議大家在時間充裕的情況下，進行一對一訪談。培訓管理人員通過不斷提問、追問和一定的引導，把員工的培訓需求呈現(xiàn)出來。員工的個人需求與組織需求并不一致，這種現(xiàn)象非常普遍。組織的目標是完成績效，個人目標往往是獲得個人綜合素質(zhì)的發(fā)展和提升。面對這種情況，建議培訓管理者按照長期、中期、短期或者現(xiàn)在、未來的方式;將員工個人需求中超出組織需求的部分放到長期培訓方面，如果是提供課程的話，可以放在選修課一欄。

　　林經(jīng)理也提出了一些解決方法，如通過工作結(jié)果突出獎勵的方式提供員工想要的培訓;通過調(diào)崗的方式滿足員工的需求與崗位培訓需求的匹配;公司培訓體系已經(jīng)很完善且足以滿足企業(yè)培訓需求，則可以為員工提供額外的自助報名的學習內(nèi)容，提升企業(yè)的學習氛圍和營造企業(yè)培訓文化。

三、篩選年度培訓計劃的有效需求

　　如何篩選出真實有效的培訓需求，并配合公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務要求，形成切實可行的培訓內(nèi)容是大家比較關注的話題，首先在進行需求調(diào)研或者需求分析時就要明確需求的辨別標準，在調(diào)研時可提醒：“從貴部戰(zhàn)略出發(fā)，哪項指標是急需改進，或者那些問題是急需解決的呢?”這樣，被訪人就會往戰(zhàn)略相關方面進行回答;其次就篩選需求時，要準備一份需求申請表，表上需要涵蓋可辨識其是否承接戰(zhàn)略的身份詞，比如項目背景是什么，項目的業(yè)務指標是什么，培訓目標是什么，培訓對象有哪些、培訓講師如何匹配等，這些是培訓部用來辨識其有效性的保障。

　　據(jù)調(diào)查，90%的培訓朋友在確定培訓需求時，會考慮不同層面的需求(員工個人需求、主管層面需求、組織發(fā)展需求)之間的比例。1)創(chuàng)業(yè)期：三者比例為1：8：1。這個階段企業(yè)最重要的是業(yè)務和銷售，老板一人頂起一片天，根本談不上什么公司管理、流程、制度的建設，員工個人需求完全上不了臺面; 2)成長期：三者比例為：2：3：5。這個階段企業(yè)進入初步規(guī)范化管理，建立學習型組織勢在必行。3)穩(wěn)定期：三者比例為：3：3：4。這個階段企業(yè)已經(jīng)進入穩(wěn)發(fā)展期，全方位完善的培訓體系需要進行衡，當然最重要的還是組織層面的需求;4)衰退期或持續(xù)發(fā)展期：三者比例為：4：3：3。這個階段，企業(yè)已基本實現(xiàn)精細化管理，員工對企業(yè)文化凝聚需求越來越強烈。企業(yè)在這個階段要想變革靠的只有員工了。

四、領導的要求等于培訓需求?

　　在日常的培訓管理工作中，80%的培訓管理朋友都碰到過培訓需求調(diào)查是走過場的情況。針對這樣的領導，我們要有理有節(jié)地去爭取說服他，要拿出培訓過去、現(xiàn)在的一些現(xiàn)象給他對比著分析，當然其前提是該領導不注重培訓;另一種戰(zhàn)術就是借殼上市，借領導的意圖做組織和學員真正需要的事，當把學員統(tǒng)一過來，即使領導再有微詞，輿論的導向放在哪里。

　　當然也有一些朋友站在flora會先自己反省，不要馬上把領導放在對立面。首先應該向領導請教企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、接下來的戰(zhàn)略發(fā)展方向后，再結(jié)合之前的培訓需求分析進行中和。張經(jīng)理說，flora初任培訓經(jīng)理，是否足夠了解了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求這是問題點之一。建議與老板再進行溝通，明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求之后，結(jié)合有效的培訓需求數(shù)據(jù)進行更改，以即滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求又關照部門、員工培訓需求的觀點為基準進行制定。

五、何為優(yōu)秀的學習型組織?

　　對此，很多朋友分享了自己的看法。有人認為優(yōu)秀學習型組織應該至少具備以下3個條件：1)團隊成員具備主動學習的意識。學習不是被動發(fā)生的，而是主動發(fā)生的。2)企業(yè)文化鼓勵學習。在高層講話里，在培訓預算方面，在績效考核指標里，以及晉升條件等各方面，都透著一種信息：在這里，我們鼓勵學習，我們也給予學習獎勵。有這樣一種文化，不論成員如何變動，學習的氛圍和意識不會變。3)企業(yè)經(jīng)常開展各種學習活動。鼓勵學習不是說著玩的，而是有實際行動的。企業(yè)為各類員工提供各方面的學習機會，不僅是有參與學習的機會，更有類似讀書會這種參與分享的機會。人人都是學習的受益者，人人都是學習的提供者。4)有專業(yè)的培訓學習管理團隊。學習不是無序發(fā)生的，而是有組織有策劃有依據(jù)地展開。

　　擁有一個共同的愿景、擁有多個創(chuàng)造性個體、不斷學習且善于學習、能將學習成果積極轉(zhuǎn)化、領導者在學習文化中的仆人角色、重視企業(yè)培訓和創(chuàng)新。至于優(yōu)秀的學習型組織的典范，ge、寶潔、惠普、華為等則為大家所公認。