雇員流動(dòng)成本

美國管理學(xué)會(huì)(AMA)報(bào)告顯示，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%；對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高

“我們公司似乎陷入了一個(gè)循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。”負(fù)責(zé)人力資源的李先生任職上海一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況非常好，但利潤總是不理想。”李說，這個(gè)循環(huán)始于一年前公司總經(jīng)理的更換。

雇員流動(dòng)成本

該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當(dāng)記者與他討論公司為什么不挽留這些員工時(shí)？該總經(jīng)理沒有直接回答筆者的問題，他說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。當(dāng)筆者繼續(xù)詢問員工們?yōu)槭裁措x開時(shí)，他說這是“員工自己的原因”。

“這是他們沒有認(rèn)識(shí)到雇員流動(dòng)暗藏著巨大的成本及其對(duì)公司利潤的損害”，說起類似的案例，意大利默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司的人力資源經(jīng)理丁亞銘有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。

當(dāng)很多HR經(jīng)理感慨在公司中不受重視的時(shí)候，丁說他“掌握了與老板對(duì)話的要領(lǐng)———讓老板知道HR創(chuàng)造的利潤所在，即使HR不是直接的生產(chǎn)部門。”

他向筆者介紹了如何說服老板給打算離職的員工加工資的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯頓的擁有者，1996年進(jìn)入中國并在無錫設(shè)立生產(chǎn)基地。丁說，有一個(gè)在默洛尼工作了兩年的生產(chǎn)工人提出加薪要求，并聲稱如果得不到滿足便要離職。丁根據(jù)該員工的過往業(yè)績確定了可以加薪的幅度后，向總經(jīng)理匯報(bào)這件事情。

“總經(jīng)理起先是不同意的，說這樣的員工再找一個(gè)就是了。”丁回憶說，老板總是不喜歡提出加薪要求的員工。但丁仔細(xì)地為老板算了一筆賬：該工人的平均月工資是800元，而市場上可招聘的熟練工的起始工資是1000元，可是根據(jù)該員工的情況在800元的基數(shù)上加50—100元就可以使該工人安心地工作下去，這顯然比招聘一個(gè)新員工劃算。

好處不僅僅如此，免去招聘新員工還省去了一項(xiàng)招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)必須注意的是，該員工繼續(xù)穩(wěn)定地工作避免了因員工主動(dòng)離開而帶來的隱性成本———員工離職對(duì)在職員工的工作效率總是有影響的。