IBM一種有效的員工管理

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企業(yè)通常習(xí)慣于把握進(jìn)入機遇、選擇進(jìn)入領(lǐng)域，這固然是其取得成功的要訣，但是，如何把握退出時機、選擇退出方式，同樣也是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵因素

隨著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期不斷縮短、創(chuàng)新成本的大幅提高，全球化市場競爭日趨激烈，造成現(xiàn)有生產(chǎn)能力的過剩，迫使企業(yè)建立有效的退出機制。通常在高成長時期，企業(yè)習(xí)慣于把握進(jìn)入機遇、選擇進(jìn)入領(lǐng)域，這固然是企業(yè)成功的要訣。但是，如何把握退出時機、選擇退出方式，同樣也是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授瑟羅就把企業(yè)自覺的調(diào)整性退出比喻為“自我毀滅”，指出：“企業(yè)必須在依舊成功之際甘愿自我毀滅，方能繼續(xù)成為成功的新企業(yè)。如果它們不自我毀滅，別人就會把它們毀滅。”

回顧聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)案例，對于進(jìn)一步透析IBM通過資產(chǎn)剝離實施的退出戰(zhàn)略，具有很好的現(xiàn)實和理論意義。

IBM出售PC業(yè)務(wù)案例背景

今年1月，《紐約時報》在對彭明盛辭任IBM公司CEO之際的采訪中，提到了他所做的一連串輝煌業(yè)績。在此期間，IBM的股票市值上升了125%，銷售收入從2002年的810億美元上升至的1070億美元，每股年收益從當(dāng)時的3.07美元上升到現(xiàn)在的13.38美元。然而，其中最值得一提的，就是IBM成功地將其個人電腦部門出售給了中國聯(lián)想集團(tuán)（微博）。

2004年12月8日，IBM與聯(lián)想達(dá)成了出售其PC業(yè)務(wù)部的協(xié)議，包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)以及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線），以及位于日本大和與美國羅利的研發(fā)中心；聯(lián)想可以在5年內(nèi)使用IBM品牌，而IBM的全球金融部和全球服務(wù)部將分別成為聯(lián)想在租賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想向IBM支付12.5億美元，其中現(xiàn)金支付6.5億美元，另外6億美元則以聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股票作價。同時，聯(lián)想承擔(dān)IBM的5億美元債務(wù)，其實際交易額達(dá)到17.5億美元。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。IBM漂亮轉(zhuǎn)身為IT行業(yè)軟件服務(wù)供應(yīng)商。

IBM為何剝離PC業(yè)務(wù)？

事隔7年，彭明盛才向《紐約時報》記者羅爾透露，當(dāng)年他已看出IT行業(yè)將出現(xiàn)大的變化，如云計算，未來的重點將是服務(wù)和軟件，而不是硬件。而從經(jīng)營角度看，IBM的PC業(yè)務(wù)受到來自戴爾（微博）等強大的價格壓力，利潤已經(jīng)趨薄。出于精細(xì)的戰(zhàn)略性考慮，彭明盛決定在其仍贏利的時候就將PC業(yè)務(wù)賣掉。

“我已經(jīng)認(rèn)真傾聽了每一位人談的每一個觀點。”彭明盛說，“假設(shè)你決定要轉(zhuǎn)型到一個不同的空間發(fā)展，那里有創(chuàng)新，你能夠做獨特的事情，并從那里得到相應(yīng)的報酬，而PC業(yè)務(wù)將無法提供這樣一個空間。”

對此，美國沃頓商學(xué)院操作和信息管理教授克萊門斯當(dāng)時就評價指出，IBM對聯(lián)想的出售，結(jié)束了其數(shù)十年錯誤的決策，是藍(lán)色巨人對競爭失敗的承認(rèn)。“這或許并不是壞的方案。既然IBM將不會再成為最低成本的制造商，那么留下來還會得到什么？”

華爾街分析師也贊同克萊門斯教授的觀點。“既然都已經(jīng)明白了這些風(fēng)險，我們同意IBM的決策。”美林證券公司分析師梅倫諾維奇說，“我們一直持有這樣的觀點，PC業(yè)務(wù)價值鏈中僅有的可持續(xù)利潤點屬于英特爾、微軟和戴爾”。

IBM出售PC的戰(zhàn)略收益

IBM決定剝離其PC業(yè)務(wù)后，其選擇合適購買者的標(biāo)準(zhǔn)絕不是出價最高者，而是更多地從其全球發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。

沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和變革管理中心主任尤西姆當(dāng)時就曾猜測：“IBM之所以將其PC部門出售給聯(lián)想，更多地是加強藍(lán)圖巨人與中國政府的合作，而不是將資產(chǎn)賣個好價錢。”

彭明盛此番亦向《紐約時報》記者證實了這一點：“IBM拒絕戴爾和其他私募投資公司的購買要求，而堅持將其PC部門出售給聯(lián)想的理由有兩個：第一，因為他看到了該業(yè)務(wù)部門未來的發(fā)展空間有限，尤其是在創(chuàng)新領(lǐng)域；第二，可以贏得進(jìn)入前景廣闊中國市場的可靠支持。”

IBM的退出決策是果斷的，并沒有像雅虎和惠普那樣優(yōu)柔寡斷。如今彭明盛顯然對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型感到自豪，他對羅爾說，“你已經(jīng)看到了所做的選擇，以及由此產(chǎn)生的效益”。如果IBM繼續(xù)保留其PC部門，可能得到較少，但更多地會拖累了公司的利潤，而無法更多地聚焦投資云計算、咨詢、數(shù)據(jù)挖掘和服務(wù)�，F(xiàn)在，IBM的股票市場價值達(dá)到了2170億美元，已經(jīng)超過陷入困境的惠普市場價值的4倍以上。來自包括中國在內(nèi)的亞太地區(qū)的銷售收入已經(jīng)占比四分之一。毫無疑問，IBM在中國得到了很好的發(fā)展。

IBM把握退出時機的啟發(fā)

第一，資產(chǎn)剝離行為的背后可能隱藏著復(fù)雜的動機，準(zhǔn)確把握需要追蹤其完整的生命周期。通常有：1、通過資產(chǎn)剝離來籌集大量現(xiàn)金，有利于改善公司的流動性狀況，或者降低公司的負(fù)債水平。2、出售并不是核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，使之更好地聚焦其專長的行業(yè)。3、通過剝離部分業(yè)務(wù)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，亦使其在其他領(lǐng)域更能發(fā)揮價值。4、迫于政府反壟斷的法規(guī)而剝離資產(chǎn)等等。

第二，要對退出戰(zhàn)略實施的難度和障礙有足夠的認(rèn)識。其一心理障礙。企業(yè)的市場退出戰(zhàn)略系“自我毀滅”行為，對于企業(yè)在位的決策者（特別是該項決策的原制訂者），亦即意味著“自我否定”，其思想感情上可能更加難以接受。其二識別障礙。以輪胎制造業(yè)為例，子午線輪胎的進(jìn)入市場意味著全世界輪胎產(chǎn)品必須削減三分之二，因其使用壽命將是舊式輪胎的3至5倍。如果企業(yè)只把這一現(xiàn)象視為暫時困難，沒有及時意識到退出的必要，甚至反而加大投資，那么等到所有的公司都認(rèn)識到需要退出時，就已經(jīng)錯失了最佳時機。其三制度障礙。目前企業(yè)的退出，還只停留在行政性的“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”上。資產(chǎn)市場、產(chǎn)權(quán)市場和資本市場尚在建設(shè)培育，人為加大了退出成本和壁壘。

第三，企業(yè)的退出戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象的，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。因此市場退出不能計較一城一地之失，有時甚至可以“丟車保帥”，以追求企業(yè)的總體效果