中國(guó)公司國(guó)際化的瓶頸決策人才

　　在中國(guó)全球化卷入越來(lái)越深之際，人才國(guó)際化的話題，還只是個(gè)開端，未來(lái)必有更多值得圈點(diǎn)之處。

　　而在此，本人不得不提及兩個(gè)所見所知的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)人才錯(cuò)位的荒唐事。

　　其一，某家在新加坡上市的能源類公司，新任的總裁是由內(nèi)地派駐而來(lái)，作風(fēng)較為奇怪。試舉一例，此總裁需要兩個(gè)半翻譯，外語(yǔ)來(lái)往郵件也好，文件也好，前后需三個(gè)程序。首先，由新加坡人先翻譯出來(lái)一個(gè)版本，然后要再由中國(guó)人校對(duì)一遍翻譯文稿，最后還得由一個(gè)中層干部，對(duì)定稿再把關(guān)一次。如此干部，派駐海外徒增波折，是否與國(guó)際化潮流相去太遠(yuǎn)，有開歷史倒車之感!

　　還有一個(gè)例子也讓人啼笑皆非。且說某家中國(guó)公司，在美國(guó)成立了分公司，建廠研發(fā)逐步推進(jìn)，初步感覺不錯(cuò)，但很快就有問題暴露。某天，美國(guó)公司人員有一個(gè)創(chuàng)意，準(zhǔn)備開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，負(fù)責(zé)人興沖沖地打長(zhǎng)途電話給內(nèi)地總部請(qǐng)示。分管的主管一聽之下大喜，連連稱好，著對(duì)方速送一個(gè)報(bào)告至總部，必然從速辦理以表大力支持。這邊廂，美國(guó)公司當(dāng)日就抓緊時(shí)間寫了份報(bào)告，立即發(fā)了電郵給總部。但是轉(zhuǎn)眼一月有余，望穿秋水，總部那邊毫無(wú)反饋，而結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品已然產(chǎn)出上市。美國(guó)公司的人，終于忍不住問詢總部，總部主管連聲嘆息，說我還天天等著你們快遞報(bào)告過來(lái)好批復(fù)，為何遲遲不見。原來(lái)，總部的管理者的邏輯是，沒有公司的紅頭文件，就無(wú)法列入議程，開發(fā)新產(chǎn)品這么嚴(yán)肅的事情，沒有經(jīng)過這個(gè)程序，斷然無(wú)法進(jìn)行審批。這種溝通方式，已見企業(yè)文化與行政慣之根本差異帶來(lái)的害處。

　　試看今日之國(guó)際商務(wù)環(huán)境，跨國(guó)公司早就無(wú)紙化辦公了，而內(nèi)地公司還用民營(yíng)企業(yè)的不成熟做法推廣放大，無(wú)疑于緣木求魚。管理人員如此的素質(zhì)和陋，帶來(lái)巨大的時(shí)間和機(jī)會(huì)浪費(fèi)，無(wú)法有效的溝通，信息不流暢，也使得信任文化難以建立起來(lái)。在這種落后企業(yè)慣的影響下，他們的國(guó)際化如何能夠有效率，有成果?

　　討論中國(guó)公司的國(guó)際化，不同人有不同角度。有些從理論角度著眼，信誓旦旦指指點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為不成功就是罪大惡極無(wú)臉面見國(guó)人;有些則是哀其不爭(zhēng)，一味作痛心疾首狀，重復(fù)論證，同意反復(fù)，不斷指責(zé)國(guó)際化這樣不行那樣不行。而在筆者第一線感覺所得，在不存在短期一個(gè)完美的國(guó)際化實(shí)施方案之前，嘗試國(guó)際化中的公司，能夠先把自己的一些明顯短板補(bǔ)救起來(lái)，方是務(wù)實(shí)要緊之舉。

　　今時(shí)今日的國(guó)際化，顯然已經(jīng)不僅僅是勒緊褲腰帶對(duì)海外公司資產(chǎn)和品牌的購(gòu)并這個(gè)層面，更是對(duì)于國(guó)際化優(yōu)秀決策人才的合并吸納，在海外業(yè)務(wù)付出沉重代價(jià)之后，部分公司顯然已經(jīng)意識(shí)到真正國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)才是決定國(guó)際化成敗的關(guān)鍵。正如舊語(yǔ)所說，"舉凡操持洋務(wù)之朝廷重臣，多以識(shí)番邦俗，通蠻夷言語(yǔ)，游歷海外經(jīng)年之名士碩儒。"這種對(duì)于俗和言語(yǔ)的熟悉以及理解，按照今天的商業(yè)社會(huì)普世規(guī)則來(lái)說，要而言之，企業(yè)的國(guó)際化必然需要一群真正具有國(guó)際視野和判斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　最有500強(qiáng)公司在內(nèi)地推出廣告所言，"用其道，知其妙。"這正是未來(lái)中國(guó)公司海外行走時(shí)候需要追求的境界。中國(guó)公司的國(guó)際化要獲得普世價(jià)值的成功，已然不是在國(guó)外建幾個(gè)工廠，把產(chǎn)品賣到國(guó)外去就夠了，而是要擁有一批世界級(jí)的營(yíng)銷專家，培養(yǎng)數(shù)十名能夠?qū)嶋H指揮商業(yè)戰(zhàn)役的強(qiáng)將。

　　中國(guó)公司征戰(zhàn)海外，不缺乏資本，也不缺乏研究創(chuàng)新人才，缺的是決策與管理層面的高級(jí)人才。大多數(shù)勇敢走向海外的中國(guó)公司的管理決策層，并不具備國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，甚至缺乏學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的能力。

　　有時(shí)候，這些公司也會(huì)適當(dāng)提供比起內(nèi)地高的價(jià)錢薪水，請(qǐng)來(lái)一些海外歸來(lái)工作人員。但是實(shí)際所見，這一批人物，大都缺乏主流企業(yè)高級(jí)位置的歷練，基本上還是處于大公司體系的中低級(jí)職員，結(jié)果高層管理人才中層化，依靠這樣的人力資源，能否成就國(guó)際化的霸業(yè)?我看相當(dāng)不樂觀。

　　坦白來(lái)說，現(xiàn)在大多數(shù)正在國(guó)際化以及初步國(guó)際化的企業(yè)的決策層的水，已經(jīng)一再被事實(shí)證明難以應(yīng)對(duì)國(guó)際化多角度多層面的立體競(jìng)爭(zhēng)，因此，這一層次的決策人才能否國(guó)際化，將是刻下這批企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)更國(guó)際化的一個(gè)要點(diǎn)。

　　此時(shí)此刻，人才國(guó)際化決定中國(guó)公司國(guó)際化成敗。要解決中國(guó)公司國(guó)際化道路之中遇到的問題的有效辦法，拿就應(yīng)該按照市場(chǎng)化規(guī)則行事，逐步實(shí)現(xiàn)管理人才本土化，市場(chǎng)本地化，游戲規(guī)則也應(yīng)該本地化。在決策人才國(guó)際化等可以立即行動(dòng)的方面先行著墨，聯(lián)想由洋帥當(dāng)家負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，TCL集團(tuán)的決策層面也在繼續(xù)進(jìn)行國(guó)際化的引入和培訓(xùn)。這些大企業(yè)邁出這一步，比起內(nèi)地很多中小企業(yè)聘請(qǐng)技術(shù)專家或者營(yíng)銷專家，無(wú)疑是更進(jìn)了一步，這都是值得欣賞的建設(shè)性之舉。